Un mismo resultado, distintas explicaciones: ¿qué estrategia elegir?
Definir la estrategia viene después de explorar distintas explicaciones de lo que ocurre.
«No lo había visto así». Otra perspectiva. Nuevas posibilidades.
Merino Strategic Thinking™ · Strategic Thesis #004 Bloque: El Orden Estratégico™
Para comprender qué estrategia elegir, primero debemos identificar qué está ocurriendo realmente en la empresa y qué explicaciones pueden sostener las decisiones.
Una empresa puede tener varias estrategias razonables para avanzar y, aun así, necesitar detenerse en una pregunta anterior: ¿qué está ocurriendo para que una de ellas resulte más conveniente que las demás?
La misma caída en resultados puede dar lugar a propuestas diferentes:
- Ampliar la actividad comercial,
- Revisar precios,
- Desarrollar capacidades o
- Cambiar los clientes que buscamos atender.
Cada propuesta contiene una interpretación diferente de la situación, aunque no siempre la hagamos explícita.
Al elegir una estrategia también eliges una explicación:
- Si pensamos que falta demanda, consideraremos formas de estimularla.
- Si observamos una limitación operativa, examinaremos cómo responder mejor.
- Si cambió lo que el cliente valora, quizá necesitemos revisar dónde y cómo competir.
El resultado observado puede ser el mismo. Las decisiones que conviene considerar, muy distintas.
Lo que ocurre antes de la propuesta
Con los años, he aprendido a prestar atención al momento en que una explicación empieza a parecer evidente.
“Necesitamos más presencia”. “El mercado está muy competido”. “Nos falta capacidad”. Son interpretaciones que pueden ser acertadas. También pueden cerrar demasiado pronto la exploración.
Una pregunta distinta a veces revela una alternativa que todavía no estaba sobre la mesa.
Por eso me interesa lo que ocurre antes de formular la estrategia: cómo observamos la situación, qué preguntas elegimos y qué necesitamos comprobar.
El Orden Estratégico™ empieza en esa relación entre comprensión y elección.
El mismo resultado, tres lecturas
Consideremos una situación ilustrativa: una empresa recibe menos pedidos.
- Una primera interpretación es que necesita llegar a más compradores.
- Una segunda, que los compradores conocen sus productos, pero encuentran una razón más convincente para elegir a otro proveedor.
- Una tercera, que existen clientes dispuestos a comprar, pero las condiciones de entrega o implementación dificultan concretar la operación.
Las tres explicaciones son posibles. Ninguna queda demostrada por la caída de pedidos.
| Si la explicación fuera… | Conviene examinar… | La respuesta podría orientarse hacia… |
| Menor acceso a compradores adecuados. | Alcance, canales y oportunidades comerciales. | Desarrollar acceso al mercado. |
| Menor preferencia frente a otras alternativas. | Necesidades, beneficios y razones de elección. | Revisar la diferenciación. |
| Dificultades para concretar o atender la compra. | Plazos, disponibilidad y capacidad de respuesta. | Fortalecer capacidades o cambiar condiciones. |
Esta diferencia también aparece fuera del área comercial:
- Un proyecto que se retrasa puede necesitar más personas, pero también una revisión de sus dependencias.
- Un margen que cae puede relacionarse con costos, mezcla de clientes o decisiones de servicio.
- Una oportunidad desaprovechada puede revelar falta de recursos o una interpretación demasiado estrecha de las capacidades disponibles.
Comprender cambia el conjunto de opciones, además de ayudarnos a elegir entre las que ya conocíamos.
Qué necesitamos comprender
Propongo explorar cuatro cuestiones antes de comprometernos con una respuesta:
Qué observamos.
Describir los hechos sin incorporar todavía la causa. “Se redujeron los pedidos” abre una investigación distinta de “la campaña dejó de funcionar”.
Qué cambió.
Examinar clientes, competidores, operación y condiciones internas. Una explicación que funcionó antes puede haber perdido vigencia.
Qué explicaciones compiten.
Considerar posibilidades que conducirían a intervenciones diferentes. La utilidad está en distinguirlas, no en acumular hipótesis.
Qué evidencia permitiría decidir.
Identificar qué información puede cambiar la elección. Algunas preguntas requieren análisis; otras pueden resolverse mediante conversaciones, observación o una prueba acotada.
Comprender también requiere un límite
La empresa sigue operando mientras investiga. Hay compromisos y decisiones que no pueden esperar indefinidamente.
El desafío consiste en obtener comprensión suficiente para el tamaño y las consecuencias de la apuesta.
Una prueba reversible puede avanzar con incertidumbre delimitada. Una inversión difícil de recuperar exige mayor sustento. En una urgencia, podemos contener el efecto mientras seguimos examinando su origen.
Comprender y actuar pueden desarrollarse en paralelo, siempre que sepamos qué estamos suponiendo y qué evidencia podría cambiar el rumbo.
El orden que abre posibilidades
Observación, preguntas, diagnóstico, decisiones, estrategia y ejecución forman un recorrido conectado. Lo que aprendemos al ejecutar también puede llevarnos a revisar la interpretación inicial.
La propuesta de este bloque es explorar ese recorrido y lo que cambia cuando damos espacio a sus primeros pasos.
Antes de preguntar “¿qué estrategia elegimos?”, puede resultar valioso conversar sobre “¿qué necesitamos comprender para que esa elección tenga sentido?”.
Ahí aparece, a veces, el descubrimiento: la alternativa más conveniente no estaba ausente por falta de ideas; todavía no habíamos formulado la pregunta que permitía verla.
¿Qué otra explicación de la situación abriría opciones distintas para tu empresa?
En Merino Strategic Thinking™ comparto lo que he aprendido al explorar los retos del negocio: cómo una idea puede llevarnos a interpretarlos de otra manera y descubrir nuevas posibilidades.
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Alberto Merino de Souza
Strategic Advisor
MECorporate Strategy
Donde competir, donde no y con una ventaja difícil de imitar
Miami Beach, Fl. US