10 preguntas estratégicas para CEOs antes de cambiar la estrategia
10 preguntas estratégicas para CEOs: ¿estás resolviendo el problema correcto?
Hay momentos en los que cambiar la estrategia parece inevitable.
Estas 10 preguntas estratégicas para CEOs ayudan a cuestionar los supuestos antes de decidir si realmente es necesario cambiar la estrategia.
- Las ventas se desaceleran.
- Los márgenes se reducen.
- Un competidor empieza a ganar terreno.
- Los clientes responden de manera diferente.
- El crecimiento cuesta más.
La reacción natural es actuar.
- Cambiar el posicionamiento.
- Lanzar un producto.
- Entrar en otro mercado.
- Reducir precios.
- Invertir más en marketing.
- Reorganizar el equipo.
Pero después de muchos años trabajando como gerente y posteriormente como Strategic Advisor, he llegado a una conclusión diferente:
Muchas empresas empiezan a cambiar su estrategia demasiado pronto.
No porque deban esperar. Sino porque intentan encontrar una nueva estrategia antes de comprender suficientemente qué cambió.
Y cuando el diagnóstico es equivocado, una mejor ejecución no resuelve el problema. Lo acelera.
Por eso, antes de discutir una nueva estrategia, recomiendo detener la conversación y hacerse diez preguntas.
No están diseñadas para darte inmediatamente una respuesta. Están diseñadas para ayudarte a descubrir si estás haciendo la pregunta correcta.
10 preguntas que el CEO debería hacerse antes de cambiar su estrategia.
01. ¿Cuál es el verdadero problema que estamos tratando de resolver?
Esta parece una pregunta elemental. No lo es.
- “Las ventas están cayendo” describe un resultado.
- “Los márgenes se están reduciendo” describe un resultado.
- “Estamos perdiendo participación” describe un resultado.
Pero ninguno explica necesariamente por qué está ocurriendo. Por eso recomiendo: Antes de cambiar la estrategia, separa el síntoma del problema.
Pregúntate: ¿Qué tendría que estar ocurriendo debajo de este resultado para explicarlo?
Veras que la diferencia es enorme, porque:
- Una caída en ventas producida por mala ejecución comercial requiere una respuesta.
- Una caída producida porque el cliente está migrando hacia otra forma de resolver su necesidad requiere otra completamente diferente.
No construyas una estrategia para corregir un síntoma.
02. ¿Qué cambió realmente?
Cuando los resultados cambian, es porque algo ocurrió antes. Pudo cambiar:
- El cliente.
- La tecnología.
- La competencia.
- La regulación.
- La economía de la categoría.
- Los canales.
- Los hábitos.
- Las expectativas.
El problema es que muchas organizaciones miran primero hacia dentro: ¿Qué estamos haciendo mal?
Yo miraría también hacia fuera: ¿Qué cambió alrededor nuestro mientras nosotros continuábamos haciendo lo mismo?
Porque quizá la empresa no empezó a ejecutar peor, quizá el contexto dejó de premiar aquello que ejecutaba bien.
03. ¿Qué está cambiando que todavía no aparece en nuestros indicadores?
Los indicadores son indispensables, pero tienen una limitación importante:
Miden principalmente las consecuencias de cosas que ya ocurrieron.
Las señales aparecen antes.
- Clientes que comparan más.
- Objeciones nuevas.
- Más esfuerzo para conseguir el mismo resultado.
- Competidores todavía pequeños que empiezan a aparecer en conversaciones.
- Comportamientos que hoy representan apenas una fracción del mercado.
- Nuevas tecnologías que todavía parecen marginales.
Por eso utilizo una distinción sencilla:
Los indicadores son espejos, no radares. Reflejan lo ocurrido.
Las señales estratégicas pueden ayudarnos a interpretar lo que viene.
04. ¿Qué cliente queremos ganar y cuál estamos dispuestos a dejar ir?
“Necesitamos más clientes” rara vez es una estrategia y lo que es peor, no funciona:
- No todos los clientes tienen el mismo valor.
- No todos necesitan lo mismo.
- No todos valorarán aquello en lo que podemos ser extraordinariamente buenos.
Y tratar de servirlos a todos suele terminar debilitando aquello que nos hacía relevantes para algunos.
Por eso una decisión estratégica importante no consiste únicamente en definir:
¿A quién queremos servir?
También: ¿A quién estamos dispuestos a no servir?
La segunda pregunta suele ser bastante más incómoda. Y mucho más estratégica.
05. ¿Dónde tiene sentido crecer y qué crecimiento estamos dispuestos a dejar pasar?
El crecimiento puede convertirse en una trampa cuando dejamos de preguntarnos qué tipo de crecimiento queremos.
Una oportunidad puede producir ingresos y, al mismo tiempo:
- reducir márgenes;
- aumentar complejidad;
- distraer recursos;
- debilitar posicionamiento;
- atraer al cliente equivocado;
- alejarnos de nuestra ventaja.
Por eso no preguntaría solamente: ¿Dónde podemos crecer?
Preguntaría: ¿Dónde tenemos derecho a ganar?
Y después: ¿Qué oportunidades debemos rechazar para concentrar nuestros recursos allí?
La estrategia también se construye con renuncias.
06. ¿Por qué deberían elegirnos?
Esta pregunta parece sencilla hasta que intentamos responderla sin utilizar palabras como:
- calidad;
- servicio;
- experiencia;
- innovación;
- confianza;
- personalización.
Si nuestros competidores pueden decir lo mismo, todavía no hemos encontrado la respuesta.
La pregunta real es:
¿Qué valor podemos crear para un cliente específico que resulte suficientemente relevante para elegirnos frente a las alternativas?
No se trata solamente de ser diferentes. Se trata de ser relevantemente diferentes.
07. ¿Qué ventaja podemos construir que la competencia no pueda copiar fácilmente?
Una propuesta atractiva puede generar crecimiento. Una ventaja difícil de replicar puede sostenerlo.
Por eso, después de preguntarnos por qué deberían elegirnos, necesitamos una segunda pregunta:
¿Por qué no podría ofrecer lo mismo nuestro competidor mañana?
La ventaja puede estar en:
- Capacidades.
- Datos.
- Distribución.
- Economías de escala.
- Relaciones.
- Conocimiento.
- Procesos.
- Marca.
- Ecosistemas.
- Costos de cambio.
- en una combinación difícil de reproducir.
La pregunta obliga a pasar de: “¿Cómo podemos ser mejores?” a:
“¿Qué podemos construir que sea difícil de reemplazar?”
08. ¿Estamos intentando competir mejor o deberíamos cuestionar las reglas de la categoría?
Muchas estrategias parten de un supuesto invisible:
Tenemos que competir de la misma manera que todos los demás.
- Mismos atributos.
- Mismos canales.
- Mismos modelos de ingresos.
- Misma experiencia.
- Misma definición de la categoría.
Entonces intentamos ser un poco mejores.
Pero algunas oportunidades aparecen cuando preguntamos:
¿Qué reglas siguen creando valor y cuáles existen simplemente porque siempre se ha hecho así?
No siempre debemos cambiar las reglas. Muchas veces la mejor decisión será competir mejor dentro de ellas.
Pero deberíamos asegurarnos de que esa elección sea consciente.
La mejor estrategia no siempre es competir mejor.
09. ¿Qué tendría que dejar de ser cierto para que nuestra estrategia dejara de funcionar?
Esta es una de mis preguntas favoritas cuando los resultados todavía son buenos.
Toda estrategia descansa sobre supuestos.
- Que determinado cliente seguirá valorando algo.
- Que un canal continuará siendo relevante.
- Que una tecnología seguirá siendo costosa.
- Que una regulación permanecerá.
- Que un comportamiento continuará.
- Que una ventaja seguirá siendo difícil de copiar.
Mientras los resultados acompañan, esos supuestos parecen verdades.
No lo son. Pregúntate:
¿De qué depende nuestro éxito actual?
Después:
¿Cuál de esas condiciones muestra las primeras señales de estar cambiando?
Las mejores conversaciones estratégicas no empiezan cuando la estrategia fracasa. Empiezan cuando todavía funciona.
10. ¿Qué decisión estamos evitando tomar?
Después de analizar mercados, clientes, competidores, capacidades y oportunidades, muchas veces aparece algo incómodo:
Sabemos bastante bien qué necesitamos hacer.
Pero no queremos asumir la consecuencia.
- Salir de un mercado.
- Abandonar un producto.
- Renunciar a determinados clientes.
- Reasignar recursos.
- Cambiar una estructura.
- Canibalizar nuestro propio negocio.
- Decir no a una oportunidad atractiva.
- Cuestionar algo que funcionó durante años.
La estrategia no termina cuando descubrimos la respuesta. Termina cuando estamos dispuestos a tomar la decisión.
Por eso cerraría cualquier conversación estratégica preguntando: Si sabemos lo que sabemos ahora, ¿qué decisión importante seguimos evitando?
No respondas las diez preguntas demasiado rápido
Ese sería mi último consejo. El propósito de estas preguntas no es terminar una reunión con diez respuestas.
Es descubrir qué pregunta merece una conversación más profunda.
Quizás:
- La #2 revele que el mercado cambió.
- La #4, que estamos persiguiendo al cliente equivocado.
- La #6, que nuestra diferenciación existe más en nuestras presentaciones que en la mente del cliente.
- La #9, que el negocio todavía funciona, pero uno de sus supuestos fundamentales empieza a debilitarse.
- La #10, que el verdadero problema no es falta de información. Es falta de decisión.
Cuando eso ocurre, hemos conseguido algo importante.
Hemos dejado de discutir inmediatamente qué hacer y hemos empezado a comprender qué necesitamos decidir.
Antes de la estrategia
Durante años aprendimos a pensar:
Problema → Estrategia → Ejecución
Hoy propongo un orden diferente:
Observar → Preguntar → Diagnosticar → Decidir → Estrategia → Ejecutar
Porque la estrategia no debería ser el comienzo de la conversación. Debería ser la consecuencia de haber comprendido correctamente el problema y tomado las decisiones que lo preceden.
Ese principio está detrás de buena parte del trabajo que desarrollamos en ME Corporate Strategy™:
La calidad de una estrategia nunca será superior a la calidad de las decisiones que la preceden.
Y esas decisiones empiezan por algo todavía más elemental:
La calidad de las preguntas que estamos dispuestos a hacernos.
CHECKLIST EJECUTIVO
Antes de cambiar tu estrategia, pregúntate:
- ¿Cuál es el verdadero problema que estamos tratando de resolver?
- ¿Qué cambió realmente?
- ¿Qué está cambiando que todavía no aparece en nuestros indicadores?
- ¿Qué cliente queremos ganar y cuál estamos dispuestos a dejar ir?
- ¿Dónde tiene sentido crecer y qué crecimiento estamos dispuestos a dejar pasar?
- ¿Por qué deberían elegirnos?
- ¿Qué ventaja podemos construir que la competencia no pueda copiar fácilmente?
- ¿Estamos intentando competir mejor o deberíamos cuestionar las reglas de la categoría?
- ¿Qué tendría que dejar de ser cierto para que nuestra estrategia dejara de funcionar?
- ¿Qué decisión estamos evitando tomar?
Estas 10 preguntas estratégicas para CEOs no buscan ofrecer respuestas rápidas, sino ayudar a formular mejores preguntas antes de tomar decisiones que pueden cambiar el rumbo de la empresa.
Una última pregunta
Si solamente pudieras llevar una de estas diez preguntas a tu próxima reunión de dirección:
¿Cuál cambiaría más la conversación?
Si quieres profundizar en esta forma de pensar antes de decidir, descubre Merino Strategic Thinking™.
Alberto Merino de Souza
Merino Strategic Thinking™
ME Corporate Strategy™
Improving the Quality of Strategic Decisions.
Miami Beach, Fl. US