Visto desde otro ángulo, el mismo resultado puede exigir una decisión distinta
¿Qué necesitamos comprobar antes de elegir cómo responder?
No lo había visto así.
Merino Strategic Thinking™ Strategic Analysis #004 | El Orden Estratégico™
Tres empresas cierran el trimestre con las ventas estancadas. Las tres consideran aumentar el presupuesto comercial:
- En la primera, disminuyeron las conversaciones con clientes potenciales, pero la proporción de propuestas que terminan en venta se mantuvo.
- En la segunda, el equipo sigue presentando tantas propuestas como antes, pero menos clientes las aceptan.
- En la tercera, las ventas a clientes nuevos aumentaron, pero ese avance quedó compensado por una caída en las renovaciones.
El resultado es el mismo. Si las explicaciones se confirman, cada empresa tendría motivos para destinar sus recursos a algo distinto.
El resultado nos dice dónde empezar a mirar
Cuando un resultado se aparta de lo esperado, es natural recurrir a una explicación conocida.
Si en otra ocasión aumentar la actividad comercial ayudó a recuperar el crecimiento, volver a hacerlo parece razonable. La pregunta es si hoy está ocurriendo lo mismo.
Y lo más probable es que la respuesta sea un contundente no.
Al revisar una decisión, me interesa saber qué observación haría cambiar de opinión al equipo.
Si creemos que el problema es la falta de oportunidades, ¿qué haríamos si descubriéramos que estamos llegando a tantos clientes adecuados como antes?
Esa pregunta abre espacio para examinar una explicación distinta antes de comprometer recursos.
Tres explicaciones, tres decisiones que vale la pena considerar
1. Llegamos a menos clientes adecuados.
Compararía cuántas conversaciones iniciamos con empresas que tienen un problema que sabemos resolver.
Si esa cifra cae y la proporción de propuestas aceptadas se mantiene en clientes comparables, hay razones para examinar cómo estamos llegando al mercado.
Podría convenir recuperar un canal que dejó de aportar oportunidades o probar otro. Para elegir entre ambos, aún habría que saber por qué cayó el volumen.
2. Llegamos a los clientes adecuados, pero la propuesta pierde fuerza al compararla.
Revisaría qué ocurrió con las propuestas que no avanzaron:
¿el cliente eligió a otro proveedor, decidió resolverlo internamente o aplazó la compra?
Son desenlaces distintos.
- Si varios compradores entendieron el beneficio, pero dijeron que no tenían cómo comprobarlo en sus condiciones, probar una demostración o un piloto puede ser más útil que financiar otra campaña.
- Si aplazaron por falta de urgencia, la demostración difícilmente resolverá esa objeción.
3. Captamos nuevos clientes, pero perdemos parte del negocio que ya teníamos.
Separaría los ingresos de clientes nuevos de los de clientes actuales y revisaría qué cuentas redujeron o dejaron de contratar.
- Si la caída se concentra en clientes que nunca llegaron a usar plenamente el servicio, vale la pena examinar la implementación.
- Si se concentra en quienes ya lo usaban y dejaron de obtener el resultado que valoraban, la decisión podría exigir revisar el servicio.
En ambos casos, captar más clientes puede elevar las ventas nuevas mientras sigue abierta la pérdida que compensa ese avance.
Qué comprobar antes de asignar recursos
En la próxima reunión, elegiría dos explicaciones que llevarían a decisiones distintas.
Para cada una, pondría por escrito tres cosas:
- Qué esperaríamos encontrar si fuera cierta. Por ejemplo, si la propuesta pierde fuerza al compararla, deberíamos ver menos cierres entre clientes similares, aun con un volumen comparable de propuestas.
- Qué hallazgo la debilitaría. Si esa proporción se mantiene y el descenso está en las renovaciones, conviene mirar primero qué está ocurriendo con los clientes actuales.
- Qué decisión cambiaría con ese hallazgo. ¿Invertiríamos en llegar a más empresas, en demostrar mejor el beneficio o en corregir una dificultad que afecta a quienes ya nos compran?
Las explicaciones pueden coexistir. Si encontramos señales de dos problemas, la tarea es estimar cuánto contribuye cada uno al resultado y decidir cuál podemos comprobar o atender primero.
A veces bastará con revisar los datos por segmento y conversar con algunos clientes. En otros casos, una prueba acotada dará mejor evidencia antes de extender el gasto.
Ese es el valor de El Orden Estratégico™ en esta decisión:
Poner a prueba las explicaciones antes de financiar una respuesta. Las ventas estancadas siguen siendo el punto de partida. Lo que cambia es la decisión que tenemos delante.
¿Qué explicación estamos dando por cierta y qué tendría que aparecer en los datos o en las conversaciones con clientes para que eligiéramos otro camino?
Con tu suscripción gratuita a Merino Strategic Thinking™, cada miércoles puedes contrastar explicaciones, examinar sus consecuencias y reconocer qué evidencia podría cambiar una decisión.
Strategic Analysis™ Lo que descubrimos al contrastar explicaciones, evidencia y consecuencias
Cuando varias alternativas siguen en pie, ¿cómo eliges entre ellas? El viernes, el Decision Brief de Merino Strategic Brief™ compara qué exige cada camino, qué riesgos implica y cuál conviene bajo las condiciones del caso. También señala qué hallazgo haría cambiar la recomendación.
La suscripción a Merino Strategic Brief™ muestra cómo se llega a una recomendación que puedes discutir con tu equipo antes de comprometer recursos. Visita mi website.
Cada miércoles, otra perspectiva. Nuevas posibilidades.
Alberto Merino de Souza
Strategic Advisor
ME Corporate Strategy
Donde competir, donde no y con una ventaja difícil de imitar
Miami Beach, Fl. US