Los clientes que elegimos también definen qué empresa construimos.

Cómo las exigencias que aceptamos pueden abrir un camino de crecimiento o alejarnos de él.

«No lo había visto así». Otra perspectiva. Nuevas posibilidades.

Merino Strategic Thinking™ · Strategic Perspective #004 Bloque: El Orden Estratégico™

Una nueva cuenta trae ingresos. También trae condiciones que empiezan a influir en cómo trabaja la empresa:

• Un plazo de entrega diferente.
• Una adaptación del servicio.
• Una integración tecnológica.
• Un equipo dedicado.

Cada compromiso puede estar justificado. El cliente resulta atractivo y atenderlo puede ser una excelente decisión.

Pero, a medida que esas exigencias se acumulan, ocurre algo más: la empresa desarrolla capacidades, incorpora costos y organiza su atención alrededor de determinados clientes.

La cartera de clientes moldea las capacidades de la empresa y las oportunidades que podrá aprovechar después. Mirarla desde este ángulo permite reconocer qué crecimiento está facilitando y cuál está limitando.

La cartera también construye capacidades

Habitualmente examinamos a los clientes por su:

• facturación,
• rentabilidad,
• potencial y
• riesgo.

Esa evaluación es necesaria. Hay otro ángulo que en ocasiones se descuida:

Merece espacio: qué aprendemos a hacer al atenderlos.

Una cuenta puede exigir:

• mayor precisión,
• conocimiento especializado o
• una forma más eficiente de resolver una necesidad.

Si esas capacidades sirven para otros clientes, el esfuerzo inicial abre posibilidades.

Por ejemplo

• una empresa de servicios puede desarrollar un método de implementación que reduzca tiempos y facilite atender cuentas similares.
• Un proveedor puede adquirir conocimiento sobre una aplicación especializada y utilizarlo para entrar en un segmento distinto.

En ambos casos, el cliente aporta ingresos y contribuye a construir una capacidad aprovechable más allá de su contrato.

Parte del valor de esa relación está en las oportunidades que deja a nuestro alcance.

También puede construir dependencias

Otras cuentas requieren adaptaciones difíciles de trasladar al resto del negocio.

Procesos exclusivos, condiciones comerciales particulares, sistemas que solo utiliza un comprador o intervenciones frecuentes de personas clave.

Eso no convierte automáticamente al cliente en inconveniente. Puede pagar lo suficiente para justificarlo y ofrecer una relación atractiva.

La pregunta es qué estamos comprometiendo para atenderlo y qué posibilidades quedan disponibles.

Una cuenta puede ser rentable y, al mismo tiempo, absorber a los especialistas que necesitamos para desarrollar otro segmento. Puede impulsar ventas mientras orienta las inversiones hacia necesidades que pocos clientes comparten.

Rentabilidad actual y capacidad para crecer son dos dimensiones de la misma decisión. Conviene examinarlas juntas.

Lo que parece un problema de capacidad puede empezar en la cartera

Este ángulo también cambia cómo interpretamos una dificultad.

Si el equipo está saturado, una respuesta razonable es ampliar la capacidad. Sin embargo, antes merece examinarse qué está produciendo esa carga.

¿El volumen aumentó? ¿Se repiten tareas que podríamos simplificar? ¿Cada cliente exige una forma distinta de trabajar? ¿Las condiciones aceptadas hacen difícil planificar?

Las respuestas llevan a alternativas diferentes:

• Incorporar recursos para atender una demanda que podemos sostener.
• Estandarizar actividades sin perder el beneficio que valora el cliente.
• Rediseñar condiciones y alcances.
• Desarrollar capacidades para atender mejor un segmento elegido.
• Dejar de buscar determinadas cuentas o preparar una transición en la cartera.

Estas alternativas pueden combinarse. Lo que cambia es dónde ponemos el esfuerzo y qué esperamos conseguir.

En El Orden Estratégico™, contrastar explicaciones permite conectar lo que ocurre con lo que merece resolverse. En este caso, una aparente falta de capacidad podría estar relacionada con las exigencias que fuimos incorporando al negocio.

Tres preguntas para mirar la cartera desde otro ángulo

Cuando reviso una oportunidad comercial, me interesa relacionar el ingreso esperado con lo que la empresa necesitará hacer especialmente bien.

Estas tres preguntas permiten ampliar esa conversación:

1. ¿Qué capacidad dejará esta relación?

Conviene distinguir entre una adaptación para cumplir un contrato y una capacidad que podemos utilizar repetidamente. También identificar cuánto cuesta desarrollarla y quién más podría valorarla.

2. ¿Qué complejidad tendremos que sostener?

Una excepción inicial puede convertirse en una obligación permanente. Importa considerar coordinación, mantenimiento, supervisión y dependencia de personas clave, además del costo de puesta en marcha.

3. ¿Para qué próximos clientes estaremos mejor preparados?

Esta pregunta conecta la cuenta con la dirección del negocio. Permite examinar si el esfuerzo facilita atender el mercado que buscamos o nos especializa en otro camino.

Ninguna respuesta decide por sí sola. Juntas hacen visible una parte del crecimiento que la facturación no muestra.

Crecer también deja una empresa distinta

No todas las relaciones necesitan producir una capacidad nueva. Algunas aportan:

• estabilidad,
• aprendizaje o
• ingresos para financiar otros desarrollos.

Lo relevante es reconocer qué papel cumple cada una y qué combinación estamos construyendo.

Quizás la próxima oportunidad de crecimiento esté en aprovechar lo que nuestros clientes nos han llevado a desarrollar.

Quizás necesitemos cambiar qué exigencias aceptamos para abrir otro camino.

«No lo había visto así» también puede aparecer al revisar una cartera conocida:

• descubrir que sus clientes explican parte de las capacidades,
• los costos y
• las opciones que hoy tiene la empresa.

Ese es el tipo de perspectiva que comparto en Merino Strategic Thinking™: Strategic Perspective™ observaciones y preguntas que abren otras posibilidades ante decisiones reales.

Strategic Perspective™ Otro ángulo que revela alternativas que inicialmente no veíamos.

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Cada miércoles, otra perspectiva. Nuevas posibilidades.

Alberto Merino de Souza

Strategic Advisor

MECorporate Strategy

Donde competir, donde no y una ventaja difícil de imitar

Miami Beach, Fl. US