Los resultados todavía pueden ser buenos cuando la estrategia ya empezó a dejar de funcionar.
Las señales de que una estrategia no funciona no siempre aparecen cuando los resultados empiezan a caer. A veces aparecen precisamente mientras los resultados todavía parecen buenos.
¿Qué decisión tomaríamos hoy si no pudiéramos utilizar los buenos resultados como argumento para no cambiar? CEO Conversations™ #001
Hay una pregunta que resulta relativamente fácil hacer cuando las ventas están cayendo.
¿Qué tenemos que cambiar?
Cuando los márgenes se deterioran, los clientes empiezan a irse o la competencia gana terreno, nadie necesita convencer al equipo directivo de que existe un problema.
Los números ya lo hicieron.
La conversación difícil empieza mucho antes.
- Empieza cuando las ventas todavía crecen.
- Los márgenes siguen siendo buenos.
- Los clientes continúan comprando.
- El presupuesto se está cumpliendo.
Y alguien alrededor de la mesa se atreve a preguntar:
¿Qué deberíamos cambiar precisamente ahora que todavía nos está yendo bien?
Normalmente aparece el silencio. Porque cuestionar una estrategia cuando los resultados son malos parece prudencia.
Cuestionarla cuando los resultados son buenos puede parecer irresponsabilidad.
Y ahí empieza el problema.
Los buenos resultados son extraordinarios para confirmar el pasado, pero pueden ser peligrosos cuando los utilizamos para interpretar el futuro.
He estado en reuniones en las que prácticamente toda la evidencia disponible decía que las cosas estaban funcionando.
- Ventas creciendo.
- Clientes satisfechos.
- Objetivos alcanzados.
Y, sin embargo, había pequeñas señales que no encajaban.
- Un cliente empezaba a preguntar algo que antes no preguntaba.
- El equipo comercial necesitaba negociar un poco más.
- Una propuesta que antes cerraba rápidamente empezaba a necesitar más explicación.
- Aparecía un competidor que todavía parecía demasiado pequeño para preocuparnos.
- Un segmento comenzaba a comportarse de manera diferente.
Nada suficientemente importante como para aparecer en el tablero. Nada suficientemente grave como para justificar una decisión. Todavía.
Ese “todavía” es una de las palabras más peligrosas en estrategia.
Imaginemos la conversación
CEO: Los resultados siguen siendo buenos. ¿Cuál es exactamente el problema?
Director Comercial: Ninguno todavía. Pero estamos necesitando más esfuerzo para conseguir los mismos resultados.
CEO: ¿Las ventas están cayendo?
Director Comercial: No.
CEO: ¿Estamos perdiendo clientes?
Director Comercial: No significativamente.
CEO: Entonces, ¿por qué cambiar?
Esa es la pregunta lógica. Pero quizá no sea la pregunta estratégica.
Yo introduciría otra:
¿Qué tendría que estar ocurriendo hoy para que dentro de dos años miráramos hacia atrás y dijéramos: las señales ya estaban ahí?
La conversación cambia. Ya no estamos intentando demostrar que existe un problema.
Estamos intentando descubrir qué podría estar empezando a dejar de funcionar antes de que necesitemos demostrarlo con resultados.
El éxito también construye supuestos
Cuando algo funciona durante años, dejamos de verlo como una decisión. Empieza a parecernos una verdad.
- Este es nuestro cliente.
- Así compra nuestra categoría.
- Esta es nuestra ventaja.
- Este es nuestro modelo de distribución.
- Así se genera valor en este negocio.
- Estos son nuestros verdaderos competidores.
Pero ninguna de esas afirmaciones es necesariamente permanente. Son hipótesis que el mercado ha validado durante algún tiempo.
El peligro aparece cuando confundimos: “esto ha funcionado”
Con “esto seguirá funcionando”.
Los buenos resultados refuerzan esa confusión.
Cada trimestre positivo parece aportar nueva evidencia a favor del modelo existente. Hasta que deja de hacerlo.
La pregunta que nadie quiere hacer
Por eso hay una pregunta que considero especialmente valiosa cuando las cosas van bien:
¿Qué tendría que dejar de ser cierto para que nuestra estrategia dejara de funcionar?
No: ¿Qué estamos haciendo mal? Quizá no estemos haciendo nada mal.
Tampoco: ¿Qué problema tenemos? Quizá todavía no tengamos ninguno visible.
La pregunta es diferente. ¿De qué tiene que seguir siendo cierto nuestro éxito?
Quizá dependamos de que:
- los clientes continúen valorando determinada característica;
- un canal siga siendo dominante;
- una tecnología continúe siendo demasiado costosa;
- un competidor no consiga escala;
- los clientes sigan tolerando cierta fricción;
- una regulación permanezca igual;
- una determinada ventaja continúe siendo difícil de copiar.
Ahora la conversación se vuelve mucho más interesante. Porque hemos dejado de discutir resultados.
Estamos examinando los supuestos que producen esos resultados.
La segunda pregunta incómoda
Después haría otra:
¿Cuál de esos supuestos muestra hoy las primeras señales de estar cambiando?
Aquí no necesitamos certezas. Necesitamos observación.
- ¿Qué están preguntando los clientes?
- ¿Qué comportamiento nuevo estamos descartando porque todavía es pequeño?
- ¿Qué competidor aparece cada vez más en las conversaciones?
- ¿Dónde necesitamos hacer más esfuerzo para obtener el mismo resultado?
- ¿Qué parte de nuestra propuesta sigue funcionando económicamente, pero empieza a perder relevancia?
- ¿Qué estamos explicando ahora que antes el cliente entendía inmediatamente?
Individualmente, ninguna de esas señales justifica necesariamente cambiar una estrategia. Pero juntas pueden empezar a contar una historia.
Y el trabajo de un equipo directivo no consiste solamente en medir resultados. También consiste en interpretar historias antes de que estén terminadas.
Entonces llega la pregunta realmente difícil
Supongamos que identificamos una señal. Después otra. Y descubrimos que uno de los supuestos que sostiene nuestro éxito podría estar debilitándose.
Entonces preguntaría:
Si supiéramos que este supuesto dejará de ser cierto dentro de tres años, ¿qué decisión tomaríamos hoy?
Esta pregunta elimina momentáneamente una de las principales barreras al pensamiento estratégico:
la necesidad de demostrar que el cambio ya ocurrió.
Nos obliga a pensar desde el futuro hacia el presente.
Quizá la respuesta sea:
- Entrar en otro segmento.
- Abandonar uno.
- Construir una capacidad.
- Cambiar el modelo de distribución.
- Modificar nuestra propuesta de valor.
- Experimentar con otro modelo de ingresos.
- Adquirir conocimiento que hoy no tenemos.
- Quizá decidamos no hacer nada todavía.
Eso también puede ser una decisión perfectamente estratégica. Pero ahora el “no hacer nada” es una elección consciente. No simplemente la consecuencia de que los indicadores todavía sean buenos.
No estoy proponiendo cambiar por cambiar Sería igualmente peligroso.
Una empresa que cuestiona constantemente todo puede terminar incapaz de explotar aquello que hace bien.
La estrategia también necesita:
- Continuidad.
- Convicción.
- Escala.
- Ejecución.
Por eso la conversación no debería terminar con: “Tenemos que cambiar.”
Debería terminar con algo mucho más disciplinado:
- ¿Qué debemos proteger?
- ¿Qué debemos empezar a cuestionar?
- ¿Qué necesitamos observar?
- ¿Qué pequeña decisión podemos tomar hoy para mantener abiertas nuestras opciones mañana?
Ese último punto me parece particularmente importante.
Anticiparse no significa apostar toda la empresa a una señal débil.
Puede significar:
- Experimentar.
- Aprender.
- Construir una capacidad.
- Hablar con clientes diferentes.
- Probar otro canal.
- Explorar una nueva propuesta.
- Comprar opciones antes de necesitar ejercerlas.
Las conversaciones estratégicas más importantes ocurren antes de que sean necesarias
Cuando una crisis llega, muchas decisiones dejan de ser estratégicas. Se vuelven obligatorias.
- Hay que reducir costos.
- Hay que proteger caja.
- Hay que recuperar clientes.
- Hay que reaccionar.
El verdadero espacio estratégico existe antes. Cuando todavía tenemos:
- Recursos.
- Tiempo.
- Credibilidad.
- Opciones.
- Y buenos resultados.
Paradójicamente, ese es también el momento en que menos urgencia sentimos por utilizar ese espacio.
Por eso pienso que una de las responsabilidades más importantes de un CEO no consiste únicamente en preguntar qué está funcionando.
Consiste en crear un espacio donde alguien pueda preguntar:
¿Qué podría estar dejando de funcionar, aunque los números todavía digan lo contrario?
Una conversación para tu próxima reunión
Si los resultados de tu empresa siguen siendo buenos, no empezaría la próxima reunión buscando problemas.
Empezaría examinando aquello de lo que depende el éxito.
Pondría sobre la mesa cuatro preguntas:
- ¿Qué tiene que seguir siendo cierto para que nuestra estrategia continúe funcionando?
- ¿Cuál de esos supuestos podría estar empezando a cambiar?
- ¿Qué señales esperaríamos observar si realmente estuviera cambiando?
- ¿Qué decisión tomaríamos hoy si supiéramos que dentro de tres años ese supuesto dejará de ser cierto?
No necesitas salir de la reunión con una nueva estrategia. Quizá sea mejor que no lo hagas. Pero sí deberías salir con algo que muchas organizaciones descubren demasiado tarde:
Una idea más clara de qué necesitan empezar a observar mientras todavía tienen tiempo para elegir.
Este tipo de preguntas forma parte de nuestro enfoque para establecer el orden estratégico antes de tomar decisiones.
Porque cuando los resultados finalmente obligan a hacer la pregunta difícil, muchas veces la pregunta llega tarde.
Y por eso terminaría esta primera CEO Conversation™ con la pregunta que probablemente resulte más incómoda de todas:
¿Qué estamos evitando cuestionar precisamente porque todavía funciona?
Alberto Merino de Souza
Strategic Advisor
ME Corporate Strategy
Improving the Quality of Strategic Decisions
Miami Beach, Fl. US