La reunión que cambió mi forma de entender la estrategia. ¿Qué ocurre cuando dejamos de buscar respuestas y empezamos a cuestionar la pregunta? CEO Reflections™ #001
Una reunión estratégica puede olvidarse apenas termina. Y hay otras que, sin saberlo en ese momento, terminan cambiando nuestra forma de pensar.
Recuerdo una de esas reuniones.
Yo todavía pensaba como había aprendido a pensar durante buena parte de mi carrera como gerente.
- Había un problema.
- Necesitábamos encontrar la solución.
- Y cuanto más rápido pudiéramos hacerlo, mejor.
Parecía lógico. De hecho, durante años pensé que esa era una de las características de un buen ejecutivo:
- capacidad para analizar rápidamente una situación,
- tomar una decisión y
- poner a la organización en movimiento.
Hasta aquella reunión.
Lo que ocurrió en aquella reunión estratégica
Los resultados no estaban respondiendo como esperábamos.
- Había presión.
- Había números sobre la mesa.
- Había explicaciones.
Y, por supuesto, había soluciones.
- Necesitamos vender más.
- Necesitamos mejorar marketing.
- Necesitamos revisar nuestra propuesta.
- Necesitamos generar más demanda.
- Necesitamos reaccionar.
Nada particularmente extraño.
He participado en innumerables reuniones que empiezan exactamente así. Y probablemente tú también.
El problema es que todos estábamos intentando responder la misma pregunta:
¿Qué debemos hacer?
Durante buena parte de mi carrera esa me había parecido la pregunta correcta.
Pero en algún momento de aquella conversación ocurrió algo.
No recuerdo una frase extraordinaria. No hubo una revelación dramática. Simplemente empezamos a hacer preguntas. Y una de ellas cambió la dirección de la reunión:
¿Estamos seguros de que este es realmente el problema que necesitamos resolver?
La conversación se detuvo.
La pregunta que nadie estaba haciendo
Hasta ese momento habíamos estado discutiendo soluciones. Pero todavía no habíamos cuestionado suficientemente el problema.
Las ventas eran el indicador. Pero ¿eran realmente el problema?
Empezamos a mirar hacia atrás.
- ¿Qué había cambiado?
- ¿Qué estaban haciendo los clientes?
- ¿Qué estaba ocurriendo en el mercado?
- ¿Dónde estábamos perdiendo relevancia?
- ¿Qué supuestos seguíamos utilizando simplemente porque habían funcionado durante años?
- ¿Estábamos frente a un problema de ejecución?
- ¿O estábamos intentando ejecutar mejor una lógica que empezaba a perder vigencia?
Las respuestas empezaron a ser menos evidentes. Y eso fue precisamente lo interesante.
Cuanto mejores eran las preguntas, menos obvia parecía la solución con la que habíamos comenzado la reunión.
Ahí entendí algo que tardaría años en terminar de convertir en una forma de trabajar.
Una reunión estratégica no mejora cuando aparecen más respuestas. Mejora cuando aparece una pregunta capaz de cambiar la conversación. Yo también empezaba por las respuestas
Con los años he aprendido a desconfiar de las historias en las que, mirando hacia atrás, parecemos haber entendido todo desde el principio. Yo no lo entendía.
Durante mis primeros años como gerente revisaba obsesivamente ventas, participación de mercado, márgenes y rotación.
Pensaba que los indicadores me dirían cuándo debía actuar. Y cuando algo cambiaba, mi reacción era bastante predecible: hacer algo.
- Revisar el plan.
- Cambiar una iniciativa.
- Aumentar el esfuerzo comercial.
- Modificar marketing.
- Buscar una nueva solución.
Me tomó tiempo comprender que esa forma de dirigir tenía un supuesto detrás:
Si el resultado era el problema, cambiar lo que hacíamos debía ser la solución.
Hoy sé que no siempre funciona así. A veces el resultado es solamente la última manifestación visible de una serie de cambios que empezaron mucho antes.
- El cliente cambió.
- La competencia cambió.
- La categoría evolucionó.
- Una ventaja dejó de ser relevante.
- Un supuesto dejó de ser cierto.
Pero nosotros seguimos mirando el resultado. Y tratando de corregirlo.
El cambio no ocurrió en aquella reunión Sería exagerado decir que salí de aquella sala pensando completamente diferente.
Los cambios importantes en nuestra forma de pensar rara vez ocurren así.
- Fue más bien una incomodidad.
- Una pregunta que empezó a acompañarme.
- Después apareció otra reunión.
- Otro negocio.
- Otro problema aparentemente evidente.
Y nuevamente descubrí que detrás de la primera explicación había otra pregunta.
Después ocurrió con clientes.
- Empresas diferentes.
- Industrias diferentes.
- Problemas diferentes.
Pero el patrón se repetía. Las organizaciones llegaban rápidamente a las soluciones porque sentían que detenerse a comprender era perder tiempo.
Y yo empecé a sospechar exactamente lo contrario.
Tal vez el tiempo que dedicamos a comprender antes de actuar sea precisamente el que evita meses —o años— ejecutando la respuesta equivocada.
De gerente a Strategic Advisor
Mucho después, cuando empecé a trabajar como Strategic Advisor, esa experiencia adquirió otro significado.
Comprendí que mi trabajo no consistía necesariamente en entrar a una empresa con mejores respuestas.
Consistía, muchas veces, en ayudar a sus líderes a detener momentáneamente la conversación y cuestionar aquello que todos estaban dando por cierto.
Cuando un CEO dice: “Necesitamos más marketing.”
Mi primera reacción ya no es pensar en marketing.
Es preguntar: ¿Para venderle qué, a quién y por qué debería elegirnos?
Cuando alguien dice: “Necesitamos crecer.”
La pregunta no es inmediatamente cómo.
Es: ¿Dónde tiene sentido crecer y qué crecimiento estamos dispuestos a dejar pasar?
Cuando una empresa dice: “Tenemos que responder a la competencia.”
Me interesa saber: ¿Por qué estamos aceptando que debemos competir bajo las mismas reglas?
Ese cambio parece pequeño. Para mí no lo fue. Cambió mi forma de entender la estrategia.
La estrategia empezó a moverse hacia atrás
Durante mucho tiempo imaginé la estrategia como el comienzo.
Primero definimos la estrategia. Después ejecutamos.
Hoy la veo de otra manera.
Antes de la estrategia hay algo más importante.
- Hay observación.
- Hay preguntas.
- Hay interpretación.
- Hay diagnóstico.
- Hay decisiones.
Y solamente entonces debería aparecer la estrategia.
Esto explica por qué dos equipos igualmente inteligentes, con información similar y recursos comparables, pueden terminar tomando decisiones completamente diferentes.
No necesariamente porque uno sepa más. Sino porque uno empezó la conversación en un lugar diferente.
Uno empezó preguntando: ¿Qué hacemos?
El otro: ¿Qué está ocurriendo realmente?
Lo que aquella reunión me enseñó
Si tuviera que resumir lo que aprendí, no sería una metodología. Serían cuatro cambios muy simples.
- Antes quería llegar rápidamente a una respuesta.
Ahora intento permanecer un poco más tiempo en la pregunta. - Antes veía los indicadores como señales para actuar.
Ahora intento entender qué ocurrió antes de que el indicador cambiara. - Antes pensaba que una buena reunión estratégica debía terminar con muchas iniciativas.
Ahora prefiero que termine con pocas decisiones importantes. - Antes pensaba que estrategia era principalmente decidir qué hacer.
Hoy pienso que empieza mucho antes: comprendiendo qué merece realmente una decisión.
No significa analizar indefinidamente. Tampoco significa convertir la reflexión en una excusa para no actuar.
Las empresas necesitan ejecutar. Los líderes necesitan decidir.
Pero existe una enorme diferencia entre actuar rápido después de comprender y actuar rápido para evitar comprender.
Una conversación diferente
Desde entonces hay una señal que observo con atención cuando entro a una reunión. ¿Cuánto tiempo tarda alguien en proponer la primera solución?
Si ocurre en los primeros minutos, normalmente hago una pregunta más. Y después otra.
No porque tenga algo contra las soluciones. Sino porque quiero saber si hemos ganado el derecho a discutirlas.
Porque una solución brillante aplicada al problema equivocado sigue siendo una mala decisión.
Y quizá esa sea una de las lecciones más importantes que me han dejado más de tres décadas tomando, observando y ayudando a tomar decisiones:
La calidad de una decisión depende muchas veces de nuestra capacidad para resistir la tentación de responder demasiado pronto.
Aquella reunión no me dio una nueva estrategia. Me dio algo mucho más importante.
Cambió el lugar desde donde empecé a construirlas.
Y desde entonces, antes de cerrar una conversación estratégica, hay una pregunta que intento no olvidar:
¿Estamos tomando una mejor decisión… o simplemente estamos llegando demasiado rápido a una respuesta?
Alberto Merino de Souza
Strategic Advisor
ME Corporate Strategy
Improving the Quality of Strategic Decisions
Miami Beach, Fl. US