El cliente cambia antes que el mercado.
¿Por qué algunas empresas interpretan las señales antes que otras? Strategic Analysis™ #001
Las señales de cambio del cliente suelen aparecer antes de que el mercado reconozca que algo importante está ocurriendo. Hay empresas que pierden porque no ven venir el cambio. Pero hay un escenario peor: empresas que lo ven, reaccionan y aun así llegan tarde.
Esto demuestra que el problema estratégico no siempre está en la falta de información. Muchas veces está en cómo interpretamos las señales que tenemos delante.
Cuando Netflix apareció en 1998, no nació como la compañía de streaming que conocemos hoy. Era un negocio de alquiler de DVD por Internet. Un año después introdujo una suscripción que eliminaba fechas de devolución y late fees.
Desde el comienzo, sus propuestas atacaban fricciones muy concretas de la experiencia tradicional de alquilar películas:
- desplazamiento,
- disponibilidad,
- fechas de devolución y
- penalidades.
La tecnología era importante, pero creo que la señal estratégica más interesante estaba en otro lugar.
El cliente estaba empezando a cambiar lo que entendía por una buena experiencia.
Y eso es mucho más peligroso para una empresa establecida que la aparición de un nuevo competidor.
Esas señales de cambio del cliente ya estaban modificando la lógica competitiva antes de que los indicadores tradicionales lo reflejaran.
Las señales de cambio del cliente estaban ahí
Durante décadas, alquilar una película significaba ir a una tienda. Era normal.
- Había que desplazarse.
- Buscar entre los títulos disponibles.
- Aceptar que algunas películas no estuvieran.
- Devolverlas dentro de un plazo.
- Y, si uno se demoraba, pagar una penalidad.
Todo eso formaba parte de la categoría. Hasta que dejó de serlo.
Netflix empezó a ofrecer otra lógica:
- seleccionar desde casa,
- recibir DVDs,
- mantenerlos sin fechas rígidas de devolución y
- evitar late fees.
Casi una década después, cuando el aumento de la velocidad de banda ancha comenzó a hacerlo posible, Netflix lanzó streaming.
La compañía describe esa transición como un cambio que permitió a los consumidores ver contenidos según sus propios horarios.
Aquí aparece algo que considero clave:
Netflix no estaba cambiando cómo se distribuía una película. Estaba ayudando a cambiar qué esperaba el cliente de la experiencia.
- Más conveniencia.
- Más control.
- Menos fricción.
- Más capacidad para decidir qué ver, cuándo verlo y, eventualmente, desde qué dispositivo.
Esas eran señales estratégicas.
El mercado todavía parecía ser el mismo. Y, aquí es donde el caso se vuelve especialmente interesante.
Porque los cambios estratégicos rara vez llegan acompañados de una alarma que diga:
«Su modelo de negocio está a punto de perder relevancia.»
Durante un tiempo, el negocio tradicional puede seguir funcionando.
- Los clientes siguen entrando.
- Las ventas continúan.
- La empresa conserva escala.
Los indicadores todavía pueden transmitir cierta tranquilidad. Pero debajo de esos indicadores empieza a cambiar algo mucho más importante:
El comportamiento que algún día determinará esos indicadores.
Eso es exactamente lo que discutíamos en Strategic Perspective™ #001: Los indicadores son espejos, no radares.
Reflejan lo que ocurrió. No necesariamente anticipan lo que viene.
Netflix nos permite dar un paso adicional.
Las señales estratégicas suelen aparecer en el comportamiento del cliente antes de convertirse en resultados financieros.
Blockbuster también vio las señales, pero hizo una lectura diferente.
Hay una simplificación del caso que me parece peligrosa. Pensar que Netflix entendió Internet mientras Blockbuster simplemente lo ignoró.
La realidad fue más compleja. Blockbuster reaccionó.
- En 2004 ya estaba intentando transformar su modelo más allá del alquiler exclusivamente en tiendas.
- En 2005 reconocía que el negocio de alquiler físico estaba enfrentando un declive y que había lanzado iniciativas como Blockbuster Online y la eliminación de late fees.
- Incluso llegó a reconocer que las late fees constituían una de las quejas más frecuentes de los clientes.
Esto cambia la lectura del caso. El problema no era simplemente:
Netflix vio el cambio. Blockbuster no.
Ambas organizaciones observaron muchas de las mismas señales. La diferencia estratégica estaba en qué significaban esas señales para cada una.
Y aquí aparece una pregunta mucho más interesante para cualquier CEO:
¿Estamos interpretando un cambio como una oportunidad para mejorar nuestro modelo actual, cuando en realidad podría estar cuestionando la lógica completa del modelo?
Dos formas de interpretar la misma señal
Imaginemos un cliente diciendo: «No quiero pagar penalidades por devolver una película tarde.»
Una empresa puede escuchar: Tenemos que eliminar las penalidades.
Otra puede preguntarse: ¿Por qué debería existir una fecha de devolución?
Parece una diferencia pequeña. No lo es.
La primera pregunta intenta mejorar el modelo existente. La segunda cuestiona uno de sus supuestos.
Lo mismo ocurre con el desplazamiento a la tienda.
- Podemos preguntar: ¿Cómo hacemos nuestras tiendas más convenientes?
- podemos preguntar: ¿Por qué necesita el cliente venir a una tienda?
- Y más adelante: ¿Por qué necesita recibir un DVD?
Esa secuencia es precisamente lo que hace tan interesante a Netflix desde la perspectiva estratégica.
No porque haya adivinado el futuro desde el primer día. Sino porque fue capaz de seguir cuestionando la forma existente de resolver la necesidad del cliente.
- DVD por correo.
- Después streaming.
- Después contenido propio.
Netflix describe su propia evolución como una serie de reinvenciones: pasó del DVD al streaming en 2007 y comenzó a producir contenido propio en 2013.
La constante no fue la tecnología. La constante fue seguir reinterpretando cómo quería consumir entretenimiento el cliente.
El error de mirar la categoría desde dentro
Este caso también revela otra trampa.
Cuando llevamos muchos años dentro de una industria, tendemos a definir al cliente utilizando las reglas de esa industria.
Una empresa de alquiler de películas puede pensar: «¿Cómo quiere alquilar películas nuestro cliente?»
Pero quizás el cliente nunca quiso alquilar películas. Quería entretenimiento. Quería historias. Quería poder decidir qué ver.
La categoría había construido alrededor de esa necesidad una determinada solución: tiendas, inventarios, DVDs, fechas de devolución.
Y con el tiempo esas características comenzaron a confundirse con la necesidad misma. Ahí es cuando una empresa se vuelve vulnerable.
Porque empieza a defender la solución histórica mientras el cliente empieza a buscar una forma diferente de resolver su necesidad.
De observar a interpretar
Por eso detectar señales estratégicas no es suficiente.
Una organización puede tener extraordinarios sistemas de inteligencia de mercado, investigación, dashboards y datos de clientes y aun así interpretar mal lo que está ocurriendo.
La verdadera capacidad estratégica aparece un paso después.
Hay que preguntarse:
¿Qué significa esta señal?
- ¿Es una anomalía?
- ¿Una moda?
- ¿Una mejora incremental?
- ¿O evidencia de que uno de los supuestos sobre los que construimos nuestro negocio está dejando de ser cierto?
Ese es el trabajo difícil. Y por eso el pensamiento estratégico no consiste únicamente en observar más. Consiste en interpretar mejor.
Cuando el cliente cambia antes que el mercado
Hay una idea del caso Netflix que me parece especialmente relevante para los CEOs.
Normalmente hablamos de mercados que cambian. Pero los mercados no cambian de repente.
Primero cambian:
- Comportamientos.
- Expectativas.
- Preferencias.
- Tecnologías.
- Alternativas.
Pequeñas decisiones de millones de personas. Solo después esos cambios empiezan a aparecer en los indicadores que utilizamos para definir el mercado.
Por eso:
Las disrupciones rara vez comienzan cuando cambian los resultados. Comienzan cuando cambia el comportamiento que algún día cambiará los resultados.
Ahí deberíamos estar mirando. No para intentar predecir exactamente qué ocurrirá. Sino para detectar qué supuestos empiezan a perder validez mientras todavía parecen ciertos.
La pregunta que cambia el análisis
Tal vez la pregunta más importante que deja Netflix no sea:
¿Cómo podemos anticipar al próximo Netflix de nuestra industria?
Me parece demasiado fácil. La pregunta verdaderamente incómoda es otra:
¿Qué está cambiando en la forma en que nuestros clientes resuelven su necesidad que todavía estamos interpretando como algo pequeño?
Porque ahí puede estar la próxima señal estratégica.
Y mientras seguimos discutiendo ventas, participación de mercado, márgenes y presupuestos, alguien podría estar observando algo diferente.
No nuestros indicadores. A nuestros clientes.
Y quizá esté comprendiendo antes que nosotros que las reglas están empezando a cambiar.
Siempre ten presente que ver una señal no genera ventaja. Interpretarla correctamente y estar dispuesto a cuestionar el modelo que todavía produce resultados, sí lo hace.
Interpretar estas señales antes de que se conviertan en resultados forma parte de El Orden Estratégico™: comprender antes de decidir y decidir antes de ejecutar.
Alberto Merino de Souza
Strategic Advisor
ME Corporate Strategy
Improving the Quality of Strategic Decisions
Miami Beach, Fl. US