El orden correcto para construir la estrategia. Las empresas fracasan cuando empiezan por la estrategia.
Merino Framework #001: Las cinco preguntas
La mayoría de las empresas tiene estrategia, el problema es que no surge del orden correcto que hay que seguir para construirla. Y, ese error resulta muy caro.
He visto decenas de empresas invertir más en marketing, pasarse meses definiendo objetivos, contratando consultoras, realizando workshops, elaborando presentaciones impecables y construyendo planes de acción extraordinariamente bien ejecutados.
Y, no pasa nada. Todo, para que finalmente se den cuenta que estaban resolviendo el problema equivocado. No fracasaron por falta de estrategia, fracasaron porque empezaron por la estrategia.
Por eso, cuando un CEO me preguntaba: «¿Qué estrategia nos recomiendas?», siempre les contesto lo mismo: «Todavía no lo sé.»
No porque me falte experiencia. Sino porque aprendí que una estrategia no comienza cuando alguien propone una solución. Comienza cuando entiende el problema que realmente necesita resolver.
El error que veo una y otra vez
La mayoría de las organizaciones sigue una secuencia parecida:
Detectan un problema → Buscan una solución → Eligen una estrategia → Empiezan a ejecutar.
Todo ocurre con rapidez. Demasiada rapidez. Las preguntas aparecen después, cuando los resultados no llegan.
Mi experiencia me llevó a cambiar ese orden.
- No comienzo buscando respuestas.
- Comienzo formulando mejores preguntas.
Porque la calidad de una estrategia nunca será superior a la calidad del diagnóstico que la precede. Y, un buen diagnóstico depende, antes que nada, de las preguntas que somos capaces de hacer.
El error que casi todos cometen vs Lo que Deberían Hacer
La mayoría hace este recorrido:
Problema → Buscar soluciones → Elegir estrategia → Ejecutar
Esto es lo que deberían hacer:
Observación → Preguntas → Diagnóstico → Decisiones → Estrategia → Ejecución
El error que nadie cuestiona: La nueva estrategia
Existe una idea profundamente instalada en el mundo empresarial. Cuando un negocio deja de crecer, pierde participación o enfrenta una nueva competencia, la reacción suele ser inmediata:
«Necesitamos una nueva estrategia.»
La frase parece lógica. Pero encierra un supuesto peligroso: asumir que ya entendemos el problema. Y esa es precisamente la trampa. Una estrategia siempre es una respuesta.
La verdadera pregunta es:
¿A qué pregunta estamos respondiendo?
Si el diagnóstico es incorrecto, cualquier estrategia —por brillante que parezca— estará perfectamente diseñada para resolver un problema que no existe.
La diferencia entre pensar y decidir
Con el tiempo entendí que el trabajo de un estratega no consiste en producir respuestas. Consiste en mejorar la calidad de las preguntas.
Las organizaciones que toman mejores decisiones no son las que generan más ideas. Son las que llegan antes a la pregunta correcta.
Por eso desarrollé el Merino Framework #001: Las Cinco Preguntas, que no comienza con la estrategia, comienza con cinco preguntas. No porque sean las únicas importantes. Sino porque obligan a pensar en el orden correcto.
Merino Framework #001: Las Cinco Preguntas
Estas cinco preguntas no son independientes. Cada una condiciona la siguiente. Responderlas en otro orden suele conducir a conclusiones diferentes.
1. ¿Cuál es el verdadero problema que estamos tratando de resolver?
Esta parece una pregunta sencilla. No lo es. Muchas empresas llegan convencidas de que su problema es vender más.
Pero cuando profundizamos descubrimos otra realidad. Aquí la conversación cambia radicalmente.
- Ya no hablamos de marketing.
- Ni de ventas.
- Ni de branding.
Hablamos del problema que explica todos los demás. Ese problema puede ser:
- competir en el mercado equivocado;
- servir al cliente equivocado;
- mantener una propuesta de valor obsoleta;
- insistir en una ventaja competitiva que ya desapareció.
Encontrar ese problema cambia completamente la conversación.
- Tal vez las ventas no sean el problema.
- Quizá el verdadero desafío sea que el negocio perdió diferenciación.
- que los márgenes se deterioraron.
- que el crecimiento proviene de clientes poco rentables.
- que el mercado cambió mientras la empresa seguía compitiendo igual.
Definir correctamente el problema cambia por completo la estrategia.
Una estrategia brillante para resolver el problema equivocado sigue siendo una mala estrategia.
2. ¿Qué cambió en el mercado?
Las estrategias no fracasan únicamente porque estén mal diseñadas. Muchas fracasan porque fueron diseñadas para un mercado que ya no existe.
Por eso siempre intento identificar qué cambió.
- ¿Qué cambio en el mercado?
- ¿Cambiaron los clientes?
- ¿Cambió la competencia?
- ¿Cambiaron los canales?
- ¿Cambiaron las reglas del juego?
- ¿Cambió la forma en que las personas toman decisiones?
- ¿Qué evidencias tenemos?
Muchas empresas siguen respondiendo a preguntas del pasado. Mientras tanto, el mercado ya está haciendo preguntas diferentes.
Esta pregunta evita uno de los errores más comunes, confundir síntomas con problemas.
- Ventas más bajas no son un problema, es un síntoma
- Mayor presión en precios tampoco
- Menos rentabilidad tampoco
La pregunta correcta siempre es: ¿Qué está ocurriendo realmente?
3. ¿Qué cliente queremos ganar… y cuál estamos dispuestos a dejar ir?
Esta suele ser la conversación más incómoda. También suele ser la más importante.
Toda estrategia implica una elección. Y toda elección implica una renuncia. Sin embargo, muchas empresas siguen creyendo que crecer significa atraer más clientes.
Yo pienso diferente. Crecer casi siempre empieza por elegir mejor.
- ¿Qué clientes fortalecen nuestra posición?
- ¿Cuáles consumen tiempo y recursos sin generar verdadero valor?
- ¿Qué segmentos queremos liderar?
- ¿Y cuáles deberíamos dejar de perseguir?
Cuando una empresa responde con claridad esta pregunta, muchas decisiones posteriores se vuelven sorprendentemente simples.
Es ahora donde aparece la estrategia, no antes. La estrategia no consiste en elegir entre veinte opciones, sino en identificar la decisión que modifica el futuro del negocio.
- A veces es cambiar el segmento.
- Otras veces abandonar una línea de productos.
- Subir precios.
- Renunciar a un mercado.
- Especializarse.
- Diferenciarse.
Las grandes estrategias suelen ser decisiones sorprendentemente simples. Lo difícil es llegar hasta ellas.
4. ¿Qué ventaja podemos construir que la competencia no pueda copiar fácilmente?
La mayoría de las empresas responde hablando de su producto. Yo rara vez empiezo por ahí. Las ventajas sostenibles casi nunca dependen únicamente del producto.
Pueden surgir de:
- El posicionamiento.
- La experiencia del cliente.
- El modelo de negocio.
- Una comunidad.
- Una marca.
- Una capacidad operativa difícil de replicar.
- una combinación de varias de ellas.
Si la única ventaja es el precio, en realidad NO tienes una ventaja y la competencia siempre encontrará la manera de responder.
Una estrategia sólida busca construir ventajas que sigan siendo relevantes dentro de cinco años, no únicamente durante la próxima campaña comercial.
5. ¿Qué decisión estamos evitando tomar?
Esta es, probablemente, la pregunta más poderosa del Framework. Porque pocas veces el problema es la falta de información.
Lo que suele faltar es decisión.
- Decidir salir de un mercado.
- Cambiar el cliente objetivo.
- Eliminar una línea de productos.
- Renunciar a una oportunidad.
- Modificar el modelo comercial.
- Invertir donde existe incertidumbre.
He aprendido que muchas empresas conocen la respuesta. Simplemente llevan demasiado tiempo postergando la decisión.
Y mientras esa conversación no ocurra, ninguna estrategia resolverá el problema.
El orden cambia el resultado
Hay algo que considero fundamental. Estas preguntas no funcionan como un checklist. Funcionan como una secuencia lógica.
- Si defines mal el problema, interpretarás mal los cambios del mercado.
- Si interpretas mal el mercado, elegirás al cliente equivocado.
- Si eliges mal al cliente, construirás una ventaja irrelevante.
- Y si evitas la decisión incómoda, ninguna estrategia llegará a implementarse con éxito.
Por eso el orden importa tanto como las respuestas.
Cómo utilizo este Framework
Aunque nació durante proyectos de consultoría, hoy lo utilizo en prácticamente cualquier decisión estratégica.
- Antes de evaluar una nueva oportunidad.
- Antes de entrar en un mercado.
- Antes de lanzar un producto.
- Antes de desarrollar una estrategia de crecimiento.
- Antes de aceptar un nuevo cliente.
- Incluso antes de recomendar una sola acción.
Porque una buena estrategia rara vez nace de una gran idea. Con mucha más frecuencia nace de una mejor conversación.
Caso: ¿Cómo cambia una decisión?
Imaginemos una empresa cuyo crecimiento se ha desacelerado. La respuesta habitual sería inmediata:
«Necesitamos invertir más en marketing.»
Veamos qué ocurre cuando aplicamos las Cinco Preguntas de Merino.
- ¿Qué está ocurriendo realmente? Los clientes más rentables están migrando hacia soluciones especializadas.
- ¿Cuál es el verdadero problema? La empresa continúa intentando atender a todos y ha perdido relevancia para los clientes de mayor valor.
- ¿Qué decisión cambia el juego? Especializar la propuesta para un segmento específico donde todavía puede construir una ventaja competitiva.
- ¿Qué debemos dejar de hacer? Abandonar campañas masivas, productos de baja rentabilidad y segmentos que consumen recursos sin generar valor.
- ¿Qué decisión estamos evitando tomar? Focalizar en los clientes más rentables y desarrollar soluciones especializadas.
¿Cómo sabremos que funcionó?
Aumenta el margen promedio, mejora la tasa de conversión y crece la participación dentro del segmento elegido.
Observa la diferencia.
La decisión final no fue «hacer más marketing». Fue redefinir dónde competir. Y, eso cambia completamente la forma en que se utilizará el marketing.
Una reflexión final
Vivimos en una época que premia la velocidad. En ese contexto, responder rápido parece una virtud. En estrategia, ocurre exactamente lo contrario.
Las decisiones más costosas no suelen tomarse porque faltó información. No se toman porque nadie hizo las preguntas correctas antes de empezar.
Después de tres décadas trabajando con empresas, estoy más convencido de algo.
El mayor valor de un Strategic Advisor no está en tener respuestas extraordinarias. Está en formular las preguntas que cambian la calidad de las decisiones.
Por eso, antes de recomendar cualquier estrategia, siempre vuelvo al mismo lugar. A mis cinco preguntas.
El orden importa. Porque las mejores estrategias no empiezan con respuestas. Empiezan con una mejor forma de pensar y las preguntas correctas.
Esta es una de las lecciones más importantes que he aprendido en más de tres décadas como gerente, empresario y strategic advisor.
Los negocios no suelen quedarse atrás porque ejecuten mal. Se quedan atrás porque deciden demasiado pronto.
La pregunta incómoda:
La próxima vez que alguien en una reunión diga: «Necesitamos una nueva estrategia.»
Haz una pausa. Y formula una pregunta diferente.
¿Ya entendimos realmente el problema que estamos intentando resolver?
Alberto Merino de Souza
Strategic Advisor
ME Corporate Strategy
Improving the Quality of Strategic Decisions
Miami Beach, FL. US