¿Por qué tantas empresas inteligentes terminan tomando decisiones estratégicas que no producen los resultados esperados?
Esta pregunta que me ha acompañado durante años, primero como gerente y después como Strategic Advisor:
Durante años hemos repetido que el gran problema de las organizaciones era la falta de ejecución.
Hoy creo que esa idea necesita revisarse. Muchas empresas no ejecutan poco. Ejecutan demasiado pronto.
Y, te digo por qué.
En más de una ocasión he llegado a empresas cuya principal preocupación era que las ventas se habían desacelerado.
Como suele ser usual, la primera conversación giró alrededor del marketing.
Necesitaban una nueva campaña. Una nueva propuesta comercial. Más generación de demanda.
Pero después de unas cuantas preguntas quedó claro que el problema no era ninguno de esos.
La empresa seguía intentando competir exactamente donde el mercado había dejado de crear valor. Ninguna campaña iba a resolver ese problema.
La estrategia no era el problema. El problema era la pregunta que estaban intentando responder.
Ese mismo patrón empezó a repetirse una y otra vez.
· Empresas distintas.
· Industrias distintas.
· Tamaños distintos.
Cambiaban los síntomas. Pero el error era siempre el mismo.
La conversación sobre estrategia empezaba antes de comprender el verdadero problema.
En algún momento, yo también creí que el problema estaba en la estrategia.
Pero, todo cambio cuando empecé a notar un patrón que se repetía empresa tras empresa.
Desde entonces empecé a sospechar que muchas organizaciones llegan demasiado rápido a la conversación sobre estrategia.
La mayoría de las empresas no fracasa porque no sepa construir una estrategia. Fracasa porque empieza la conversación estratégica antes de haber comprendido el problema que realmente necesita resolver.
Y esa diferencia cambia todo.
Cuando los resultados se desaceleran, la reacción inmediata es revisar la estrategia. Y, las propuestas siempre son las mismas:
· Cambiar el posicionamiento.
· Entrar a un nuevo mercado.
· Lanzar un nuevo producto.
· Invertir más en marketing.
Todo eso puede ser correcto. El problema es que, muchas veces, esas respuestas aparecen antes que las preguntas importantes.
Ahí fue que empecé a preguntarme por qué tantas organizaciones inteligentes caían exactamente en la misma trampa.
Lo que me llevó a descubrir que existían cuatro fuerzas muy poderosas, que una y otra vez, que empujan a las organizaciones hacia la acción, antes que hacia la comprensión.
La primera es la urgencia.
Cuando las ventas caen o los márgenes se reducen, hacer una pausa para comprender parece una pérdida de tiempo. La presión es enorme y la reacción natural es hacer más. Cualquier cosa.
La segunda son los KPIs.
Los indicadores son extraordinarios para medir resultados. Pero son muy malos para responder una pregunta mucho más importante:
¿Estamos intentando resolver el problema correcto?
Un tablero puede decirnos que las ventas bajaron. No puede decirnos si seguimos compitiendo donde ya no tiene sentido competir.
La tercera son los resultados de corto plazo.
Vivimos atrapados entre el cierre del mes, el siguiente trimestre y el presupuesto del año. Esa presión deja muy poco espacio para cuestionar supuestos. Se privilegia la velocidad sobre la comprensión.
Y, finalmente, está la cultura de ejecución.
He pasado de pensar que el gran problema de las organizaciones era que ejecutaban poco, a pensar exactamente lo contrario.
La ejecución no es el problema. El problema es empezar a ejecutar antes de comprender.
Las empresas ejecutan demasiado pronto. Confunden acción con progreso. Pero ejecutar no corrige una mala decisión. La acelera.
Una organización puede ejecutar de manera impecable una estrategia construida sobre un diagnóstico equivocado.
Y cuanto mejor ejecute, más rápido avanzará… en la dirección incorrecta.
Ahí está el verdadero problema.
La mayoría de los CEO cree que la estrategia responde la gran pregunta del negocio. Yo creo que responde la última.
Porque antes existen preguntas mucho más importantes.
· ¿Cuál es el verdadero problema que estamos tratando de resolver?
· ¿Qué cambio en el mercado?
· ¿Qué cliente queremos ganar y cual estamos dispuestos a dejar ir?
· ¿Qué ventaja podemos construir que la competencia no pueda copiar fácilmente?
· ¿Qué decisión estamos evitando de tomar?
Si esas preguntas reciben respuestas equivocadas, ninguna estrategia será suficiente para corregir el rumbo.
Por eso creo que la conversación estratégica debería empezar mucho antes de hablar de estrategia. Debería empezar comprendiendo mejor.
Porque la calidad de una estrategia nunca será superior a la calidad de las decisiones que la preceden.
Y la calidad de esas decisiones depende, primero, de la forma en que comprendemos el problema.
Tal vez la próxima gran ventaja competitiva no provenga de diseñar mejores estrategias. Tal vez provenga de aprender a comprender mejor antes de empezar a construirlas.
El próximo miércoles desarrollaré la tesis que sustenta esta idea y mostraré por qué el verdadero cambio no comienza con una nueva estrategia, sino con un nuevo orden para pensar.
Alberto Merino de Souza
Strategic Advisor
ME Corporate Strategy
Improving the Quality of Strategic Decisions
Miami Beach, Fl. US