El crecimiento se desacelera antes de que aparezca en los indicadores -

Strategic Perspective™ #001 El crecimiento se desacelera antes de que aparezca en los indicadores

Durante mis primeros años como gerente desarrollé una costumbre que durante mucho tiempo consideré una virtud. Revisaba obsesivamente los indicadores.

Ventas.
Participación de mercado.
Márgenes.
Rotación.

Quería saber exactamente qué estaba pasando con el negocio.

Pensaba que, si observaba los números con suficiente disciplina, ellos me dirían cuándo debía actuar. El problema es que nunca lo hicieron.

O, mejor dicho, cuando finalmente lo hacían, ya era demasiado tarde. Era como leer un periódico de ayer. Me tomó tiempo comprenderlo.

Los indicadores que observaba con tanta atención no me estaban mostrando lo que estaba empezando a ocurrir. Me mostraba las consecuencias de algo que ya había ocurrido.

Y lo peor era que, mientras tanto, seguíamos mirando el tablero esperando una señal. Una confirmación. Un número suficientemente evidente que justificara tomar una decisión.

Hasta que entendí algo que cambió mi manera de observar los negocios:

Los indicadores son espejos, no radares. Reflejan lo que ocurrió. No anticipan lo que viene.

Y esa diferencia importa mucho más de lo que parece. El problema empieza antes que el indicador

Las empresas rara vez dejan de crecer de un día para otro. El deterioro suele comenzar mucho antes.

Primero aparecen pequeñas señales.
Un cliente que antes compraba sin demasiadas preguntas empieza a comparar alternativas.
El equipo comercial comienza a necesitar más reuniones para cerrar la misma venta.
Los descuentos que antes eran excepcionales empiezan a convertirse en habituales.
Un competidor pequeño comienza a aparecer cada vez con mayor frecuencia en las conversaciones con los clientes.
Surgen nuevos hábitos de consumo.
Cambia una regulación.
Aparece una tecnología.
Un nuevo jugador introduce un modelo de negocio que inicialmente parece irrelevante.

Ninguna de esas cosas necesariamente provoca una alarma inmediata.

Las ventas pueden seguir creciendo.
Los márgenes pueden mantenerse.
La participación de mercado puede parecer saludable.
El tablero continúa en verde.

Y precisamente ahí está el peligro.

Porque mientras los indicadores dicen que todo sigue funcionando, el contexto que hizo posible esos resultados puede estar empezando a desaparecer.

He visto este patrón muchas veces. Y también tuve que aprenderlo personalmente.

Al principio, mi reacción ante un indicador que empezaba a deteriorarse era bastante predecible: analizar el resultado y buscar inmediatamente cómo corregirlo.

Si las ventas bajaban, había que vender más.
Si la participación caía, había que recuperar participación.
Si los márgenes se reducían, había que revisar precios o costos.

Parecía lógico. Hasta que empecé a preguntarme algo diferente:

¿Qué estaba ocurriendo antes de que este indicador cambiara?

La pregunta transformó mi manera de analizar los problemas.

Porque muchas veces descubríamos que aquello que estábamos intentando corregir no era el problema. Era apenas su consecuencia.

Indicadores y señales no son lo mismo

Con el tiempo empecé a distinguir entre dos tipos de información.

Por un lado, están los indicadores. Son indispensables. Nos ayudan a medir resultados, comparar períodos, detectar desviaciones y evaluar desempeño.

Pero tienen una limitación importante: confirman.

Por otro lado, están lo que llamo señales estratégicas.

Son cambios que todavía pueden parecer pequeños, aislados o incluso irrelevantes, pero que potencialmente anuncian una transformación más profunda en el mercado, el cliente o la lógica competitiva.

Las señales estratégicas no necesariamente aparecen en un dashboard. Aparecen en:

conversaciones.
comportamientos.
anomalías.
nuevas preguntas de los clientes.
movimientos aparentemente pequeños de los competidores.
aquello que todavía no afecta suficientemente los resultados como para convertirse en un KPI.

Y precisamente por eso son tan fáciles de ignorar.

El cambio de perspectiva

La pregunta, entonces, no debería ser únicamente: ¿Qué dicen nuestros indicadores?

Deberíamos empezar a preguntarnos también: ¿Qué está cambiando que todavía no aparece en nuestros indicadores?

Ese cambio parece pequeño, pero no lo es.

Significa pasar de administrar resultados a interpretar el contexto que los produce. Y, exige aprender a observar cosas diferentes.

¿Qué están preguntando hoy nuestros clientes que hace un año no preguntaban?
¿Qué objeciones aparecen cada vez con mayor frecuencia?
¿Dónde estamos necesitando hacer más esfuerzo para conseguir el mismo resultado?
¿Qué comportamiento nuevo estamos descartando porque todavía representa una parte pequeña del mercado?
¿Qué competidor seguimos considerando irrelevante porque aún no tiene escala?
¿Qué supuesto sobre nuestro negocio continúa siendo cierto en nuestros reportes, pero podría estar dejando de serlo en el mercado?

Estas preguntas no sustituyen los indicadores. Los complementan. Porque una organización necesita ambos.

Necesita espejos para entender dónde ha estado. Pero también necesita radares para detectar hacia dónde podría estar moviéndose el entorno.

La ventaja empieza antes

Aquí aparece una diferencia que considero cada vez más importante entre las organizaciones que reaccionan y las que se anticipan.

Las organizaciones reactivas esperan evidencia. Las estratégicas buscan señales.

Las primeras actúan cuando el problema ya aparece en los indicadores. Las segundas intentan comprender qué está cambiando mientras los resultados todavía parecen saludables.

Y ahí puede comenzar una ventaja competitiva.

No necesariamente porque sepan exactamente qué ocurrirá.

La estrategia nunca consiste en predecir perfectamente el futuro.

Consiste en detectar antes que otros que las condiciones sobre las que construimos nuestras decisiones están empezando a cambiar.

Eso permite hacer algo extraordinariamente valioso:

Preguntar antes.
Comprender antes.
Y, cuando sea necesario, decidir antes.

Una capacidad que debemos entrenar

Esta es precisamente la función que quiero que cumpla Strategic Perspective™ dentro de Strategic Thinking by Merino.

Si “Strategic Thesis™ busca cuestionar creencias que damos por ciertas, “Strategic Perspective™ busca entrenar nuestra capacidad para observar e interpretar antes de que lo evidente nos obligue a reaccionar.

«Las organizaciones reactivas esperan evidencia. Las estratégicas buscan señales.»

No se trata de desarrollar capacidad para adivinar el futuro. Se trata de desarrollar sensibilidad estratégica.

De aprender a detectar cambios débiles.
De conectar señales aparentemente aisladas.
De cuestionar aquello que los números todavía parecen confirmar.

Porque cuando las ventas finalmente bajan, el problema probablemente no empezó ese mes.

Quizás empezó seis meses antes o un año antes o a lo mejor empezó el día en que apareció una pequeña señal que nadie consideró suficientemente importante como para hacer una pregunta.

Por eso, después de muchos años mirando indicadores, hoy sigo considerándolos indispensables. Pero ya no espero que me digan cuándo debo empezar a pensar.

Prefiero preguntarme qué están dejando fuera. Porque una de las responsabilidades más importantes de un líder no es comprender lo que sus indicadores están diciendo. Sino aprender a detectar lo que todavía no son capaces de decirte.

Y eso nos deja con una pregunta:

Si el crecimiento empieza a desacelerarse mucho antes de que aparezca en los indicadores, ¿qué deberíamos aprender a observar mientras todavía todo parece ir bien?

Alberto Merino de Souza

Strategic Advisor

ME Corporate Strategy

Improving the Quality of Strategic Decisions

Miami Beach, Fl. US